• Por: Julie Miller and Brian Bedford
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Líderes: Si no pueden entender por qué su empresa no puede desprenderse de su cultura negativa, mírense al espejo. Sus empleados los están buscando para encarnar los valores corporativos positivos.

Casi todos los Líderes han estado allí. Un minuto estás viviendo los valores de la empresa y al siguiente estás haciendo una excepción por ti mismo. Tal vez tienes una política oficial de ser rápido en respuestas, pero cuando un cliente especialmente problemático llama, lo evitas por un día o dos. O bien, a pesar de un compromiso expreso de comunicación respetuosa, lo pierdes y le gritas a Margaret en ventas cuando ella quedo a nada de su meta trimestral una vez más. O tienes una política de cero excusas en las fechas límite, pero cuando se te olvida una personalmente, pides con delicadeza al cliente que te de una extensión de tiempo.

Los Líderes de las empresas deben ser conscientes de lo que llamamos el fenómeno como es arriba, es abajo: los empleados reflejan los comportamientos de los líderes exitosos que ven por encima de ellos. La razón es simple: los empleados sienten “si ellos están por delante comportándose de esa manera, entonces eso es lo que haré”. Eso está muy bien cuando los Líderes actúan con responsabilidad, pero se convierte en un gran problema cuando los Líderes no hacen prioridad a la responsabilidad.

Para tener éxito, los Líderes de una empresa deben aplicar un enfoque permanente y el compromiso necesario para construir la cultura requerida y deben servir como modelos para los comportamientos requeridos. Al final, el establecimiento de una cultura es acerca de cómo los Líderes se comportan y qué conductas recompensan o desalientan.

AQUÍ HAY CUATRO ACCIONES CRÍTICAS PARA LOS LÍDERES QUE QUIEREN CREAR UNA CULTURA GANADORA

1. Hazte responsable
Una regla se aplica a todos, o no se aplica a nadie. Como Líder, debes seguir siendo plenamente consciente de que todo el mundo te está mirando y que todo comienza en la parte superior. Debes hacerte responsable de al menos el mismo nivel de expectativas que tú tienes para tus empleados.

Por ejemplo, el Sr. Alex Ferguson, el entrenador de mucho tiempo del club de futbol Manchester United, mantuvo a todos, incluyendo a él mismo, responsables ante el credo: “El club es más importante que cualquier individuo”. No importa que tan expertos o importantes fueran, si un jugador no seguía esa regla, entonces sería despedido. Los ejemplos de su “nadie es más grande que el club” envuelve a algunos de los nombres más grandes de la historia del club, incluyendo David Beckham.

El Sr. Ferguson fue rápido para mantenerse a sí mismo responsable ante los mismos estándares de calidad. Cuando el club perdió el título de la Liga por un estrecho margen al final de la temporada 2012, se culpó a sí mismo, no a los jugadores. Y, cuando el equipo sale de la Liga de Campeones (el club tenía expectativas altas) en una etapa temprana en la misma temporada, culpó a sus propias decisiones y tácticas.

2. Explica con lujo de detalle las expectativas
Sin expectativas claras, no hay manera de que alguien sea responsable. Asegúrate de que cada empleado tenga un entendimiento claro de lo que se espera de él o ella. Eso puede significar entrar en detalles que en la superficie se sienten como una exageración, pero no lo son. Dile a tus empleados: “Es vital que siempre pueda confiar en ustedes para hacer lo que ustedes dicen que van a hacer. Si no es posible porque las circunstancias han cambiado, háganmelo saber lo antes posible con un plan de arreglo”. Esto establece una expectativa muy clara.

3. Saber cuándo hay que nutrir a sus empleados
En su tiempo en General Electric, Jack Welch dijo una vez: “Mi trabajo principal era desarrollar talento. Yo era un jardinero que suministraba agua y otros nutrientes a nuestras 750 personas. Por supuesto, tuve que sacar algunas malas hierbas también”.

Está claro que Welch conocía la importancia de la celebración de las personas responsables. Tenía un estándar para sus empleados y cualquiera que no cumpliera con esa norma sufriría las consecuencias. Cuando se cometen errores, tú puedes y debes mantener a tu gente responsable. Si no lo haces, ellos no pueden mejorar y por la tanto tampoco tu empresa.

Por supuesto, responsabilizar no es fácil. Tienes que decirles a tus empleados la verdad. No puedes hacer esto sin hablar con las personas acerca de lo que están haciendo bien y donde necesitan mejorar. Aquí es donde el proceso de responsabilidad se rompe con más frecuencia. Para cultivar una cultura de responsabilidad, necesitas saber cuándo y cómo proporcionar nutrientes para que tu equipo pueda mejorar, al igual que lo hizo Welch en GE.

4. Perfecciona el arte de la retroalimentación instantánea
Los Líderes deben compartir las impresiones tan pronto como vean el comportamiento que les gustaría alentar o desalentar. La retroalimentación sobre productividad debe ser compartida con regularidad y sin demora. Si esta práctica se convierte en parte de la cultura, la gente la esperará y no sentirá que es algo inusual. Asegúrate de que la retroalimentación sea específica en el tema particular o el comportamiento en cuestión. Considera usar el Modelo de Retroalimentación S.I.S, un proceso sencillo y objetivo en el cual primero se describe la situación, después se explica el impacto que tuvo y luego se sugieren maneras para detener (o continuar) el comportamiento. Este modelo enseña a las personas a centrarse en los hechos, lo que dijo o hizo la persona, y las consecuencias positivas o negativas de esas acciones sin recurrir a insultos u otro lenguaje incendiario que sólo añade más leña al fuego.

Para establecer una cultura de responsabilidad, no puede haber un doble estándar. Si los Líderes y empleados no siguen el mismo conjunto de reglas, todo el sistema se romperá. La buena noticia es que cuando los Líderes se comprometen a modelar los comportamientos correctos, sus empleados seguro que los seguirán.

ACERCA DEL AUTOR
Julie Miller y Brian Bedford | dibujaron, en sus respectivos años de experiencia, un liderazgo mundial en Motorola. Julie Miller y Brian Bedford se unieron para establecer MillerBedford Executive Solutions (www.millerbedford.com) en 2001. Son coautores de Culture Without Accountability—WTF: What’s the Fix? (Criffel Publishing 2013).

 


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